آنچه هنوز درباره مدیریت عملکرد اشتباه می‌کنیم

مدیریت عملکرد آن‌قدر مدت زیادی است که در دنیای کسب‌وکار وجود دارد که بسیاری از شرکت‌ها هدف واقعی خود از اجرای این فرایند را از یاد برده‌اند!

در واقع، اغلب فرایندهای مدیریت عملکرد چندین هدف متضاد را دنبال می‌کنند. از یک سو، آن‌ها در پی سنجش عملکرد هستند—که معمولاً سنجه‌ای گریزان و دست نیافتنی است، به‌ویژه برای کارکنان دانشی. از سوی دیگر، سازمان‌ها همچنین به دنبال بهبود عملکرد کارکنان هستند. این فرایند اغلب با هدف جمع‌آوری داده‌هایی اجرا می‌شود که بتواند تصمیمات مربوط به استعدادها، به‌علاوه داده‌های مرتبطی مثل تمایلات شغلی و فرصت‌های توسعه‌ای را شکل دهد.

اگرچه همه این عناصر به کارکنان مربوط‌اند، تلاش برای تلفیق این مخلوط ناهماهنگ در یک ارزیابی منسجم، مثل پختن شام با آنچه در یخچال دارید است: گاهی نتیجه خوبی دارد، اما اغلب به چیزی تبدیل می‌شود که فقط ظاهراً یک وعده غذایی است. برای سازمان‌ها، این رویکرد هم وقت‌گیر و هم ناکارآمد است.

در عوض، سازمان‌ها و متخصصان باید دقیقاً مشخص کنند که از مدیریت عملکرد چه می‌خواهند:

آیا هدف، داشتن دیدی روشن از عملکرد کارکنان برای تصمیم‌گیری‌های آتی در حوزه منابع انسانی است؟

یا هدف، بهبود و ارتقاء عملکرد کارکنان است؟

تلاش برای گنجاندن این دو هدف در یک رویکرد، به‌جای شفافیت، سردرگمی ایجاد می‌کند. راه‌حل این نیست که یکی از این دو نتیجه مطلوب فدای دیگری شود، بلکه باید دو فرایند متمایز طراحی شود.

سنجش عملکرد

اکثر سازمان‌ها می‌خواهند داده‌هایی از عملکرد کارکنان جمع‌آوری کنند تا در تصمیمات آینده درباره استعدادها از آن استفاده کنند. بهترین داده، داده‌های عینی و کمّی است—مثلاً فروش‌هایی که به یک کارمند خاص نسبت داده می‌شود. اما برای بسیاری از کارکنان امروزی، داده‌های عینی واقعی برای ارزیابی عملکردشان وجود ندارد.

در تلاش برای ثبت دانسته‌های مدیر، سازمان‌ها معمولاً چارچوب‌های پیچیده‌ای طراحی می‌کنند تا نوعی داده کمّی برای نمایش عملکرد ایجاد کنند. این چارچوب‌ها اغلب بر این فرض استوارند که همه کارکنان عالی مجموعه‌ای از ویژگی‌های مشترک دارند که در یک مدل شایستگی ایده‌آل و اهداف سالانه قابل اندازه‌گیری نمایان می‌شود. اما در دنیای واقعی کار، این فرض به‌ندرت درست است.

راه‌حل برای ثبت این پویایی پیچیده عملکرد، طراحی چارچوب‌های بیش از حد مهندسی‌شده نیست، بلکه یک سیستم سنجش بسیار ساده است.

هدف اصلی سنجش عملکرد این است که برداشت افرادی که بیشترین شناخت را از عملکرد کارمند دارند ثبت شود. خوشبختانه، به دلیل نزدیکی به کارمند، اغلب مدیران می‌توانند به‌راحتی بگویند که آیا عملکرد عضو تیمشان مطابق انتظار است یا خیر. صرف‌نظر از جایگاه کارمند در ساختار سازمانی یا نوع کار، پنج عامل کلیدی می‌تواند بخش بزرگی از عملکرد را نشان دهد:

1. کیفیت کار: آیا مدیر شاهد انجام کار با کیفیت بالا از سوی کارمند هست؟

2. به‌موقع بودن کار: آیا کارمند وظایف خود را در زمان مناسب انجام می‌دهد؟

3. تسلط حرفه‌ای: آیا مهارت‌های لازم برای انجام شغل را دارد؟

4. همکاری با تیم: آیا تعامل مناسبی با همکاران دارد؟

5. تعامل با مدیر: آیا رابطه همکاری مؤثری با مدیر دارد؟

هرچند ممکن است وسوسه‌انگیز باشد که درباره مسائل زیادی سؤال کنیم، تمرکز بر همین چند عامل کلیدی، فرایند را ساده و قابل تکرار می‌کند و به مدیران امکان می‌دهد داده‌ها را بیش از یک بار در سال جمع‌آوری کنند.

یکی از مؤسسات اعتباری منطقه‌ای، شش سال پیش رویکرد سنجش عملکرد کارکنان خود را ساده‌سازی کرد. اکنون از مدیران خواسته می‌شود که چهار بار در سال تجربه خود از عملکرد کارکنانشان را گزارش کنند. به جای ساعت‌ها نوشتن گزارش‌های سالانه که خیلی زود منقضی می‌شوند، مدیران فقط به یک پرسشنامه شش‌سؤاله پاسخ می‌دهند. این روش نه‌تنها زمان را صرفه‌جویی می‌کند، بلکه سوگیری اخیر و فشار عاطفی فرایندهای سنتی را نیز کاهش می‌دهد. مدیران به‌راحتی داده‌ها را ثبت می‌کنند و به وظایف رهبری خود بازمی‌گردند، و واحد منابع انسانی نیز به داده‌های به‌موقع‌تر و دقیق‌تری برای تصمیم‌گیری‌های آتی دست می‌یابد.

توسعه و ارتقای عملکرد

بیشتر برنامه‌های مدیریت عملکرد مبتنی بر این باورند که «آنچه اندازه‌گیری شود، انجام می‌شود.» در حالی که سنجش ممکن است نقاط ضعف را نشان دهد، خودِ سنجش باعث حرکت یا بهبود نمی‌شود. این مسئله در مورد عملکرد کارکنان نیز صادق است، همان‌طور که در مورد شمارش ایرادات کیفیت در خط تولید صادق است. دانستن سطح عملکرد کارمند برای تصمیم‌گیری‌های منابع انسانی ضروری است، اما به‌تنهایی باعث ارتقای عملکرد نمی‌شود.

همان‌طور که سنجشِ عملکرد بیش‌ازحد مهندسی‌شده و فرایندی سنگین شده است، بهبود عملکرد نیز به کاری زمان‌بر و غیرضروری تبدیل شده است. اما آنچه که واقعاً و همواره باعث بهبود عملکرد می‌شود، توجه مکرر از سوی افرادی است که بیشترین اهمیت را برای کارمند دارند—معمولاً مدیر او.

یک گفت‌وگوی ساده و منظم می‌تواند به این شکل باشد:

«اولویت‌هایت برای این هفته چیست؟ آیا چیزی نیاز داری که به تحقق این اولویت‌ها کمک کند؟ درباره کارت چه احساسی داری؟»
بر اساس داده‌های StandOut (محصولی از ADP)، کارکنانی که مدیرانشان هر هفته این‌گونه با آن‌ها صحبت می‌کنند، تا سه برابر بیشتر احتمال دارد که احساس تعهد و انگیزه بالایی در کار داشته باشند. و وقتی کارمندان چنین احساسی دارند، عملکردشان هم به‌مراتب بهتر می‌شود.

همان مؤسسه اعتباری منطقه‌ای که پیش‌تر نام برده شد، این جلسات هفتگی را نیز اجرا کرده است. این اقدام ساده تحول‌آفرین بوده است. دغدغه‌های کارکنان پیش از آنکه به مشکل تبدیل شوند شناسایی می‌شود، و مهم‌تر از آن، کارکنان حس ارتباط بیشتری با کار، مدیر و سازمان خود دارند. از آنجا که سازمان هم‌زمان با این جلسات هفتگی، فلسفه‌ای مبتنی بر تمرکز بر نقاط قوت را اجرا کرد، تمرکز بیشتر بر تقویت توانمندی‌های منحصربه‌فرد هر فرد است تا تمرکز بر نقاط ضعف او!

جمع‌بندی

نیازی به یک مطالعه جهانی نیست تا بدانیم اکثر کارکنان حس می‌کنند رویکرد سنتی مدیریت عملکرد آن‌ها را برای عملکردی درخشان انگیزه نمی‌دهد. در پنج سال گذشته، در گفتگو با مدیران منابع انسانی، تنها یک نفر گفته است که برنامه مدیریت عملکرد سازمانشان واقعاً به نتایج مورد انتظار رسیده است.

تغییر فرم ارزیابی عملکرد کافی نیست تا ذهنیت منفی موجود را اصلاح کند. مدیریت عملکرد باید از نو و با دو فرایند کاملاً مجزا بازطراحی شود:

یک فرایند برای سنجش و یک فرایند برای ارتقای عملکرد.

در این رویکرد، کارکنان با دریافت توجه بیشتر از مدیران خود منتفع می‌شوند؛ مدیران از شر فرایندهای وقت‌گیر و عاطفی سنتی رها می‌شوند؛ و سازمان نیز به داده‌های واقعی و به‌موقع و عملکرد بهتر کارکنان دست می‌یابد. این صرفاً نسخه‌ای به‌روزشده از آنچه اکنون داریم نیست، بلکه بازنگری‌ای است که مدت‌هاست زمان آن رسیده.

یادداشت سردبیر: این مقاله در نسخه چاپی بهار ۲۰۲۴ مجله کسب و کار دانشگاه MIT با عنوان «اهداف دوگانه مدیریت عملکرد را به رسمیت بشناسید» منتشر شده است.

اگر به حوزه‌ی جذاب و پیچیده‌ی مدیریت عملکرد علاقمند هستید و می‌خواهید در یک دوره فشرده از جدیدترین رویکردها و راهکارهای این حوزه آشنا شوید و همچنین چارچوب و مدلی فرآیندی جهت طراحی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد در سازمان خود را یاد بگیرید، در مسترکلاس کانفیگ مدیریت عملکرد با تدریس دکتر علی اصغر امیری شرکت کنید.

یا اگر می‌خواهید در سازمان خود سیستم مدیریت عملکرد افراد یا کسب و کار را طراحی و اجرا کنید و نیازمند مشاوره در این خصوص هستید، با کارشناسان آرسا (آکادمی رفتار سازمانی) در ارتباط باشید.