وقتی پاسخ‌گویی تیم پایین است: چهار پرسش سخت برای رهبران
بسیاری از رهبران از نبود پاسخ‌گویی در تیم‌شان گلایه دارند. اما شکایت کردن یا سرزنش کارکنان این مشکل را برطرف نمی‌کند. رهبر باید بفهمد چرا افراد رفتار مسئولانه‌ای ندارند و سپس آن موانع را برطرف کند. خبر بد این است که شاید لازم باشد برخی از رفتارهای ریشه‌دار خودتان را هم تغییر دهید. این چهار پرسش را از خود بپرسید و با استفاده از راهکارهای همراه‌شان، الگوهای رفتاری نامطلوب را بشکنید.
من یک‌بار مجبور شدم همکارم را که دستش به شدت خون‌ریزی می‌کرد، به اورژانس ببرم. لیوان شکسته‌ای از کابینت افتاده بود و دستش را بریده بود. چیزی که بیش از همه برایم عجیب بود، این بود که چقدر سخت بود بفهمیم چه کسی باید کمکش کند.
در محیط کار، همیشه مشخص نیست چه کسی مسئول است.
هر بار که رهبران درباره نبود پاسخ‌گویی در تیم‌های‌شان با من صحبت می‌کنند، به یاد این حادثه می‌افتم. این رهبران، که گاه خسته و ناامیدند، احساس می‌کنند اعضای تیم حتی مسئولیت ساده‌ترین وظایف را هم به عهده نمی‌گیرند.
چه اتفاقی افتاده؟ آیا دیگر پاسخ‌گویی وجود ندارد؟ آیا کسی با چوب جادویی همه را بی‌مسئولیت کرده؟
آیا همه‌مان بی‌خیال شده‌ایم؟
نه، این‌طور نیست.
تغییرات مشخصی در نحوه کار ما ایجاد شده که پاسخ‌گویی فردی را دشوارتر کرده‌اند. و در حالی که قصد ندارم هیچ‌کس را از مسئولیت معاف کنم، باید بگویم که با سرزنش کردن دیگران به جایی نمی‌رسیم.
رهبر باید بفهمد چه چیزی مانع رفتار مسئولانه دیگران است و آن موانع را از میان بردارد. و خبر بد این‌که ممکن است لازم باشد برخی از رفتارهای جاافتاده خودتان را کنار بگذارید.
به این اقدامات مثل کلیدهای قطع‌کننده برق نگاه کنید: سیستم را خاموش می‌کنند و دوباره با رفتارهای مسئولانه راه‌اندازی می‌کنند.
پرسش اول: آیا افراد زیادی درگیرند؟
همه ضرب‌المثل قدیمی را شنیده‌ایم: «وقتی همه مسئول‌اند، یعنی هیچ‌کس مسئول نیست». این وضعیت اغلب توسط پژوهشگرانی مثل "کل نیوپورت" به عنوان مشکلی ساختاری در کارهای دانشی معرفی می‌شود. امروز، فناوری باعث شده تعداد «همه» حتی بیشتر هم شود.
مثال ساده‌اش جلسات حضوری است: قبلاً فقط تا جایی که صندلی داشتیم، افراد دعوت می‌کردیم. اما حالا در جلسات آنلاین می‌شود هزار نفر را هم دعوت کرد!
در چنین شرایطی وقتی در ایمیلی ۲۶ نفر در قسمت cc هستند یا در جلسه‌ای ۳۵ نفر حضور دارند، خیلی سخت است کسی احساس کند «من مسئول این کار هستم».
کلید قطع‌کننده: تشکیل تیم‌های کوچک یا زیرکمیته‌ها
رهبران باید تیم‌های بزرگ و بی‌فایده را به گروه‌های کوچک‌تر ۴ تا ۸ نفره تقسیم کنند. همچنین باید اجازه ندهند هر کسی به جلسات یا ایمیل‌ها اضافه شود. بستن راه ورود دیگران با ابزارهای دیجیتال، اگرچه جسورانه است، اما به تیم فضای تمرکز و مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
پرسش دوم: آیا کارهای زیادی به طور هم‌زمان در حال انجام است؟
علاوه بر «افراد زیاد»، مشکل «کارهای زیاد» هم وجود دارد. یک‌بار رهبری در جلسه‌ای به مدیرعامل گفت ۳۷ اولویت دارد! وقتی این ۳۷ مورد را به جریان‌های کاری و اقدامات مختلف تقسیم کنید، با صدها وظیفه مواجه می‌شوید.
در این شرایط، از یک کارمند انتظار دارید بداند دقیقاً کدام کار را باید انجام دهد؟ کدام وظیفه اولویت دارد؟
رهبران معمولاً این مسئله را به «عدم مهارت در اولویت‌بندی» نسبت می‌دهند، در حالی که خودشان انبوهی کار غیرمرتبط بدون ساختار تحویل داده‌اند.
مثل تصور اشتباه درباره غرق شدن است: فکر میکنیم فرد غرق‌شده داد می‌زند و دست تکان می‌دهد، اما واقعیت این است که در سکوت، تمام انرژی‌اش را صرف زنده ماندن می‌کند.
کلید قطع‌کننده: کارهای بی‌منطق را حذف یا خودکارسازی کنید
رهبر باید به‌جای بررسی کارهای تک‌تک افراد، به سراغ دسته‌هایی از کارهای بی‌فایده برود، مانند «کارهای نمایشی». برخی از این کارها را می‌توان با ابزارهای هوش مصنوعی خودکار کرد (مثلاً خلاصه‌سازی جلسات).
همچنین گفت‌وگوی دائمی درباره حذف بوروکراسی می‌تواند راهی برای حذف کارهای زائد و افزایش مسئولیت‌پذیری واقعی باشد.
پرسش سوم: آیا نقش‌ها در تیم‌ها مبهم هستند؟
گاهی افراد به‌صورت کلی می‌دانند مسئول کاری هستند، اما نمی‌دانند دقیقاً کدام بخش را باید انجام دهند. این ابهام اغلب از جانب مدیرانی ایجاد می‌شود که می‌خواهند از خردمدیری (micromanagement) پرهیز کنند.
در تیم‌هایی که نقش‌ها مشخص نیست، افراد نمی‌دانند «توپ را به چه کسی پاس بدهند». این یعنی مشکل پاسخ‌گویی نیست، بلکه مشکل ساختاردهی است.
کلید قطع‌کننده: هیچ کاری را بدون مشخص کردن نقش‌ها واگذار نکنید
در هر جلسه یا پروژه، از تیم بپرسید: «چه کسی کدام بخش را برمی‌دارد؟» این ممکن است در ابتدا ساده یا حتی سطحی به نظر برسد، اما کمک می‌کند همه بفهمند مسئول چه هستند. این گفت‌وگوها، پاسخ‌گویی را به تیم تزریق می‌کند.
پرسش چهارم: آیا کاری غیرمنطقی از افراد خواسته‌اید و کسی جرأت نکرده به شما بگوید؟
گاهی وقتی کاری انجام نمی‌شود، دلیلش این است که فرد مسئول فکر می‌کند آن کار بی‌فایده یا حتی اشتباه است — اما نمی‌تواند این را به شما بگوید.
ممکن است فکر کنند شما بیشتر می‌دانید، یا نخواهند وقت‌تان را بگیرند، یا بترسند از شما مخالفت کرده باشند. در نتیجه، کاری نمی‌کنند، اما هم‌زمان هم به شما «نه» نمی‌گویند. این‌طور به نظر می‌رسد که مسئولیت‌پذیر نیستند، اما در واقع در حال محافظت از نتیجه نهایی هستند.
کلید قطع‌کننده: رئیسی باشید که بشود به او بازخورد داد
لازم نیست خیلی نرم یا منفعل باشید، اما اگر افراد ندانند می‌توانند با شما مخالفت کنند، اطلاعات حیاتی را از دست می‌دهید. وقتی کاری را به کسی می‌سپارید، از او بپرسید آیا روش بهتری سراغ دارد؟ با اصل کار موافق است؟ سپس واقعاً گوش دهید و دست‌کم به یک بازخورد عمل کنید. اگر این را مرتب انجام دهید، تیم‌تان هم بهتر راه را پیدا می‌کند، هم مسئول‌تر می‌شود.
نتیجه‌گیری:
پاسخ‌گویی جادو نیست. ساختار دارد:
تیم‌های کوچک، اولویت‌های مشخص، نقش‌های روشن، و رهبری که به بازخورد گوش می‌دهد. این ساختارها را پیاده کنید، تا ببینید تیم‌تان چقدر می‌تواند مسئولانه عمل کند — به‌ویژه در مواقع بحرانی (که امیدواریم دیگر شامل خون‌ریزی نباشد!).
اگر تصمیم دارید در سازمان خود شایستگی کارتیمی را در مدیران و کارکنان خود توسعه دهید پیشنهاد میکنیم با کارشناسان آرسا در ارتباط باشید تا پیرامون طراحی و اجرای تجربه یادگیری منحصر به خود در قالب ورکشاپ از دورهمی تا تیم: تیم سازی با چارچوب 5*5 با تدریس دکتر علی اصغر امیری، گفتگویی داشته باشیم.
اگر به حوزه رهبری سازمانی علاقمند هستید می توانید در مسترکلاس برنامه توسعه رهبری (از طراحی تا ارزیابی) با تدریس دکتر علی‌اصغر امیری ثبت نام و شرکت کنید.
اگر تصمیم دارید در سازمان خود برنامه توسعه رهبری طراحی و اجرا کنید، یا ورکشاپ رهبری داشته باشید، می‌توانید جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره با متخصصان آرسا (آکادمی رفتار سازمانی) در ارتباط باشید.
