معضل مرور عملکرد سالانه
پس از ارزیابی سالانه‌ای که فقط حدود ۱۰ دقیقه طول کشید، یک هماهنگ‌کننده مشتریان مستقر در شرکت نیوجرسی فهمید که زمان ترک آژانس روابط عمومی‌اش فرا رسیده است؛ جایی که نزدیک به یک سال در آن کار کرده بود.
این جوان ۲۵ ساله که نخواست نامش فاش شود، خودش درخواست جلسه را داده بود، چون رئیسش هیچ‌گاه به فرآیند ارزیابی رسمی اشاره نکرده و عملکرد او را نقد نکرده بود. او می‌گوید در جلسه با سه مدیر ارشد نشسته بود اما آن‌ها فقط از او پرسیدند که خودش عملکردش را چگونه ارزیابی می‌کند و به درخواست‌های او برای راهنمایی درباره پیشرفت شغلی در آژانس بی‌توجه بودند.
او می‌گوید: «آنچه واقعاً دنبالش بودم بازخوردی بود برای اینکه چگونه می‌توانم پیشرفت کنم و جایگاه خود را در آن آژانس تثبیت کنم. در پایان جلسه هیچ اشاره‌ای به گام‌های بعدی نشد. من کاملاً در تاریکی بودم.»
این داستان نمونه‌ای بسیار رایج از مشکلات ارزیابی عملکرد است. امروزه بیش از هر زمان دیگری کارکنان می‌خواهند بدانند در چه موقعیتی هستند و چگونه می‌توانند پیشرفت کنند، اما بیشتر سازمان‌ها در ارائه مؤثر این اطلاعات ناتوان‌اند.
این مثال همچنین یکی از شکست‌های رایج در مدیریت عملکرد را نشان می‌دهد: محدود کردن ارزیابی‌ها به یک یا دو بار در سال، بدون داشتن گفت‌وگوهای معنادار دیگر در فاصله بین آن‌ها. بنا بر یک مطالعه از سوی شرکت نرم‌افزاری Workhuman در سال گذشته روی ۱۰۰۰ کارمند تمام‌وقت آمریکایی، تقریباً نیمی از شرکت‌ها (۴۹ درصد) ارزیابی سالانه یا نیم‌سالانه انجام می‌دهند.
کارشناسان می‌گویند بدتر از انجام تنها یک ارزیابی در سال، انجام ندادن هیچ ارزیابی‌ای است. خبر خوب آن است که فقط ۷ درصد شرکت‌ها کارکنان را درباره عملکردشان در تاریکی نگه می‌دارند و ۲۸ درصد از سازمان‌ها به ارزیابی‌های فصلی روی آورده‌اند.
یک سیستم از کارافتاده
دلایل بسیاری وجود دارد که چرا بازخوردهای ساختاریافته در بسیاری از شرکت‌ها به درستی کار نمی‌کنند. برخی مدیران به سادگی برای گفت‌وگوهای عمیق زمانی اختصاص نمی‌دهند، برخی دیگر از دادن بازخورد انتقادی اجتناب می‌کنند یا نمی‌دانند چطور آن را مؤثر ارائه دهند.
در همین حال، بسیاری از کارکنان می‌خواهند راهنمایی و بازخورد بیشتری دریافت کنند، نه صرفاً برای بهبود عملکرد بلکه برای پیشرفت حرفه‌ای‌شان.
کارا چیلدری، مشاور منابع انسانی و مؤسس شرکت کُر کانکشن (Core Connection)، می‌گوید:
«یکی از مسائلی که همواره در ارزیابی عملکرد به آن برمی‌خورم این است که مدیران اصلاً نمی‌دانند چه بگویند. آن‌ها فاقد آموزش لازم برای داشتن یک گفت‌وگوی مؤثر و هدفمند هستند.»
او می‌گوید بسیاری از مدیران بازخورد را تنها در قالب انتقاد یا خبر بد می‌بینند، و برای اجتناب از تنش، آن را به تعویق می‌اندازند یا اصلاً ارائه نمی‌کنند!
اما پیامد این کار، سردرگمی، بی‌اعتمادی و نارضایتی کارکنان است.
چیلدری می‌گوید: «کارکنان می‌خواهند بدانند که موفق هستند یا نه، و چه مسیری برای پیشرفت پیش روی آن‌هاست. آن‌ها دنبال شفافیت‌اند. وقتی بازخوردی نمی‌گیرند، اعتمادشان را از دست می‌دهند.»
در همین حال، ارزیابی‌های رسمی سالانه نیز غالباً بازخوردی که کارکنان به آن نیاز دارند را فراهم نمی‌کنند. به گفته چیلدری، این نوع ارزیابی‌ها معمولاً با سؤالات کلی و درجه‌بندی‌های عددی مبهم همراهند و گفت‌وگویی واقعی درباره عملکرد، نقاط قوت یا زمینه‌های بهبود را رقم نمی‌زنند.
جایگزینی برای ارزیابی سالانه
بسیاری از شرکت‌ها تلاش کرده‌اند سیستم‌های ارزیابی خود را بهبود بخشند. برای مثال، شرکت مشاوره‌ای Accenture در سال ۲۰۱۶ اعلام کرد که از ارزیابی‌های عملکرد سالانه فاصله می‌گیرد و به سمت بررسی‌های مستمر حرکت می‌کند. سایر شرکت‌ها نیز از ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه (بازخورد از همکاران، زیردستان و مدیران) یا ابزارهای فناوری‌محور برای جمع‌آوری داده‌های عملکردی استفاده کرده‌اند.
برخی شرکت‌ها مانند GE و Adobe نیز جلسات بازخورد ماهانه یا سه‌ماهه با کارکنان خود برگزار می‌کنند، که اغلب به نام «جلسات چک‌این» (check-in) شناخته می‌شوند. این جلسات کوتاه اما هدفمند، مدیران را تشویق می‌کند تا در مورد پیشرفت، اهداف و نیازهای توسعه‌ای افراد صحبت کنند.
چیلدری می‌گوید:
«به‌جای اینکه عملکرد را فقط در یک نقطه از سال ارزیابی کنیم، گفت‌وگوهای مداوم می‌تواند دید بهتری درباره روند کار فرد ارائه دهد، و به کارکنان احساس دیده شدن بدهد.»
رابطه اعتماد و بازخورد
برای اینکه بازخورد مؤثر باشد، باید در بستری از اعتماد ارائه شود. کارمندانی که به مدیر خود اعتماد ندارند، ممکن است بازخورد منفی را تهدیدآمیز یا ناعادلانه تلقی کنند. از سوی دیگر، مدیرانی که رابطه‌ای قوی و حمایتی با کارکنان خود ایجاد کرده‌اند، می‌توانند حتی بازخوردهای دشوار را با تأثیر مثبت منتقل کنند.
چیلدری اشاره می‌کند:
«زمانی که ارتباط انسانی و رابطه حمایتی وجود داشته باشد، افراد حتی نسبت به بازخوردهای منفی نیز گشوده‌تر می‌شوند. چون می‌دانند که نیت پشت آن رشد و پیشرفت آن‌هاست.»
او همچنین می‌گوید که بازخورد باید به موقع، مشخص، و قابل اقدام باشد. به جای گفتن اینکه «باید عملکردت بهتر شود»، بهتر است گفته شود: «در جلسه دیروز، وقتی با مشتری صحبت می‌کردی، چند بار حرف او را قطع کردی. اگر بیشتر گوش بدهی، تأثیر ارتباطت بیشتر می‌شود.»
بهبود مهارت‌های بازخورددهی
متخصصان منابع انسانی و توسعه سازمانی می‌گویند که باید به مدیران مهارت‌های لازم برای بازخورد دادن آموزش داده شود. این شامل مهارت‌های گوش دادن فعال، بیان دقیق مشاهدات، اجتناب از قضاوت و تمرکز بر توسعه و یادگیری است.
چیلدری می‌گوید:
«بازخورد باید به عنوان فرصتی برای یادگیری دیده شود، نه ابزاری برای تنبیه.»
او همچنین تأکید می‌کند که بازخورد باید دوسویه باشد. یعنی نه‌تنها مدیر به کارمند بازخورد دهد، بلکه کارمند هم بتواند دیدگاه خود را نسبت به فرآیند کار و مدیریت بیان کند.
پایان داستان
بازخورد ضعیف یا نبود آن می‌تواند پیامدهای جدی برای سازمان‌ها داشته باشد: کاهش انگیزه، فرسودگی شغلی، ترک کارکنان بااستعداد و تضعیف فرهنگ سازمانی. در مقابل، نظام بازخورد مؤثر می‌تواند رشد فردی، وفاداری کارکنان و نتایج سازمانی را به طرز چشمگیری بهبود بخشد.
آن کارمند جوانی که از شرکت روابط عمومی جدا شد، بعدتر در شرکتی دیگر مشغول شد؛ جایی که می‌گوید گفت‌وگوهای منظم با مدیرش باعث شد احساس کند که به رشدش اهمیت داده می‌شود.
او می‌گوید: «وقتی کسی واقعاً به مسیر رشدت علاقه دارد، تفاوت بزرگی ایجاد می‌کند.»
اگر به حوزه‌ی جذاب و پیچیده‌ی مدیریت عملکرد علاقمند هستید و میخواهید در یک دوره فشرده از جدیدترین رویکردها و راهکارهای این حوزه آشنا شوید و همچنین چارچوب و مدلی فرآیندی جهت طراحی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد در سازمان خود را یاد بگیرید، در مسترکلاس کانفیگ مدیریت عملکرد با تدریس دکتر علی اصغر امیری شرکت کنید.
یا اگر میخواهید در سازمان خود سیستم مدیریت عملکرد افراد یا کسب و کار را طراحی و اجرا کنید و نیازمند مشاوره در این خصوص هستید، با کارشناسان آرسا (آکادمی رفتار سازمانی) در ارتباط باشید.
