چهار دلیل شکست برنامه های توسعه رهبری از نگاه مکنزی
کنار گذاشتن چهار اشتباه رایج می تواند به شرکت ها کمک کند تا رهبران قوی تر و توانمندتری پیدا کنند، در زمان و پول صرفه جویی کنند و روحیه را تقویت کنند.
برای سال‌ها، سازمان‌ها زمان و هزینه زیادی را صرف بهبود قابلیت‌های مدیران و پرورش رهبران جدید کرده‌اند. شرکت‌های آمریکایی به تنهایی سالانه 14 میلیارد دلار برای توسعه رهبری هزینه می‌کنند. کالج‌ها و دانشگاه‌ها صدها دوره آموزشی در زمینه رهبری ارائه می‌دهند، و هزینه پیشنهادات توسعه رهبری سفارشی از یک مدرسه عالی کسب‌وکار می‌تواند به 150000 دلار برای هر نفر برسد.
علاوه بر این، زمانی که از بیش از 500 مدیر اجرایی خواسته شد تا سه اولویت اصلی سرمایه انسانی خود را رتبه بندی کنند، توسعه رهبری به عنوان اولویت فعلی و آینده گنجانده شد. تقریباً دو سوم از پاسخ دهندگان، توسعه رهبری را به عنوان دغدغه شماره یک خود معرفی کردند. 2 تنها 7 درصد از مدیران ارشد که توسط یک مدرسه بازرگانی بریتانیا مورد نظرسنجی قرار گرفتند، فکر می کنند که شرکت های آنها به طور موثر رهبران جهانی را توسعه می دهند، و حدود 30 درصد از شرکت های آمریکایی اعتراف می کنند که آنها نتوانسته‌اند از فرصت‌های تجاری بین‌المللی خود به‌طور کامل بهره‌برداری کنند، زیرا فاقد رهبران کافی با قابلیت‌های مناسب هستند
ما با صدها نفر از مدیران ارشد اجرایی در مورد مبارزه صحبت کرده‌ایم، هم ابتکارات موفق و هم ابتکاراتی را که به شن و ماسه می‌رسند را مشاهده کرده‌ایم. در این فرآیند، ما چهار مورد از رایج ترین اشتباهات را شناسایی کرده ایم. در اینجا نکاتی را برای غلبه بر آنها توضیح می دهیم. آنها با هم راه‌هایی را برای شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنند تا از تلاش‌های توسعه رهبری‌شان - و در نهایت رهبرانشان - بیشتر بهره ببرند، زیرا این سازمان‌ها با چالش‌هایی از مرحله تقاضای بعدی جهانی‌سازی تا تغییرات فناورانه مخرب و عدم اطمینان اقتصاد کلان ادامه می‌دهند.
1. نادیده گرفتن زمینه (بستر)
زمینه یکی از اجزای حیاتی رهبری موفق است. یک رهبر درخشان در یک موقعیت لزوماً در موقعیت دیگر عملکرد خوبی ندارد. مطالعات آکادمیک این را نشان داده است و تجربه ما نیز آن را تایید می کند. مدیرعامل یک تجارت بزرگ خدمات اروپایی که ما می‌شناسیم، در زمانی که بازارها به سرعت در حال رشد بودند، کارنامه برجسته‌ای داشت، اما در طی آخرین رکود اقتصادی نتوانست جهت روشنی ارائه دهد یا نظم مالی را بر واحدهای تجاری گروه تحمیل کند. در عوض، او همچنان به تشویق نوآوری و تفکر جدید - نشانه‌های فرهنگی که قبلاً موفقیت را به ارمغان آورده بود - ادامه داد تا اینکه سرانجام با عملکرد ضعیف جایگزین شد.
بسیاری از ابتکارات آموزشی که ما با آن روبرو می شویم بر این فرض استوار است که یک اندازه برای همه مناسب است و همان گروه از مهارت ها یا سبک رهبری بدون توجه به استراتژی، فرهنگ سازمانی یا مأموریت مدیر عامل مناسب است.
در مراحل اولیه برنامه ریزی یک ابتکار رهبری، شرکت ها باید یک سوال ساده از خود بپرسند: این برنامه دقیقا برای چیست؟ برای مثال، اگر پاسخ، حمایت از یک استراتژی رشد مبتنی بر اکتساب باشد، شرکت احتمالاً به رهبرانی نیاز خواهد داشت که سرشار از ایده باشند و قادر به ابداع استراتژی‌های برنده برای واحدهای تجاری جدید یا تازه توسعه یافته باشند. اگر پاسخ این است که با به دست آوردن فرصت های ارگانیک رشد کنید، شرکت احتمالاً افرادی را در صدر می خواهد که در پرورش استعدادهای داخلی خوب باشند.
تمرکز بر زمینه ناگزیر به معنای تجهیز رهبران به تعداد کمی از شایستگی ها (دو تا سه) است که تفاوت قابل توجهی در عملکرد ایجاد می کند. در عوض، آنچه ما اغلب می‌یابیم فهرستی طولانی از استانداردهای رهبری، شبکه‌ای پیچیده از ده‌ها شایستگی و بیانیه‌های ارزش‌های شرکتی است. هر کدام معمولاً به روشی به ظاهر آسان برای به خاطر سپردن خلاصه می شوند (مانند سه Rs)، و هر کدام با شرایط خاص خود منطقی است. با این حال، در عمل، آنچه مدیران و کارمندان اغلب می‌بینند، «سوپ الفبا» از توصیه‌ها است. ما دریافته‌ایم که وقتی یک شرکت سر و صدا را کاهش می‌دهد تا تعداد کمی از قابلیت‌های رهبری ضروری برای موفقیت در کسب‌وکار خود را شناسایی کند - مانند تصمیم‌گیری با کیفیت بالا یا مهارت‌های مربیگری قوی‌تر - به نتایج بسیار بهتری دست می‌یابد.
در مورد یک بانک خرده فروشی اروپایی که مشتاق بهبود عملکرد فروش خود بود، مهارتی که بیشترین اهمیت را داشت (اما در کمترین میزان عرضه بود) توانایی متقاعد کردن و ایجاد انگیزه همتایان بدون اختیار رسمی مدیریت خط مستقیم بود. این هنر تأثیرگذاری بر دیگران در خارج از خطوط گزارش‌دهی رسمی، برخلاف ساختارهای سفت و سخت بسیاری از سازمان‌ها است. در این شرکت، متقاعد کردن بخش فناوری اطلاعات برای تغییر سیستم‌ها و رویکردهای کاری که بر دوش مدیران سازمان فروش سنگینی می‌کرد، برای مدیران فروش بسیار مهم بود. زمانی که مدیران توانستند روی تغییر سیستم ها و رویکردهای کاری تمرکز کنند، بهره وری بانک 15 درصد افزایش یافت.
زمینه برای گروه ها و افراد به همان اندازه که برای سازمان ها به عنوان یک کل مهم است: بهترین برنامه ها به صراحت یک مسیر "از به" را برای هر شرکت کننده تنظیم می کنند. به عنوان مثال، یک شرکت مهندسی و ساخت و ساز آسیایی، نیاز به کادر جدیدی از مدیران ماهر را برای اجرای پروژه های پیچیده چند ساله 1 میلیارد دلاری یا بیشتر پیش بینی می کرد. برای رویارویی با این چالش، یک کارخانه رهبری تاسیس کرد تا 1000 رهبر جدید را ظرف سه سال آموزش دهد.
این شرکت سه انتقال مهم رهبری را شناسایی کرد. اولی متخصصان را در مناقصه انتخاب کرد (سپس واکنش نشان داد و بر روی دستیابی به اهداف بودجه متمرکز شد) و به دنبال تبدیل آنها به سازندگان تجاری بود که به طور فعالانه مشتریان را شکار می کردند و استراتژیک تر در مورد بازارها فکر می کردند. دومی مجریان پروژه را در نظر گرفت که بخش عمده ای از وقت خود را در سایت صرف رسیدگی به مشکلات روزمره می کردند و آنها را به مدیران پروژه تبدیل می کرد که می توانستند روابط با دولت ها، شرکای سرمایه گذاری مشترک و مشتریان مهم را مدیریت کنند. سومین، مدیران عملکرد پشتیبانی را هدف قرار داد که به طور محدود بر روی جزئیات عملیاتی و هزینه‌ها تمرکز کردند و تصمیم گرفتند آنها را به رهبرانی با طیف وسیع‌تری از مهارت‌ها برای شناسایی - و ارائه - کمک‌های مهم‌تر به کسب‌وکار تبدیل کنند.
2. جدا کردن بازتاب از کار واقعی
وقتی نوبت به برنامه ریزی برنامه درسی برنامه می رسد، شرکت ها با یک عمل متعادل کننده ظریف روبرو می شوند. از یک طرف، برنامه‌های خارج از سایت (بسیاری از آنها در محیط‌های دانشگاهی) که به شرکت‌کنندگان زمان می‌دهد تا عقب‌نشینی کنند و از خواسته‌های فوری یک شغل روزانه فرار کنند، ارزش دارد. از سوی دیگر، حتی پس از جلسات آموزشی بسیار ابتدایی، بزرگسالان معمولاً تنها 10 درصد از آنچه را که در کلاس‌های درس می‌شنوند حفظ می‌کنند، در حالی که تقریباً دو سوم آن‌هایی که با انجام دادن یاد می‌گیرند. علاوه بر این، رهبران در حال رشد، مهم نیست که چقدر با استعداد هستند، اغلب برای انتقال حتی قدرتمندترین تجربیات خارج از سایت خود به رفتار تغییر یافته در خط مقدم تلاش می کنند.
پاسخ ساده به نظر می رسد: توسعه رهبری را به پروژه های واقعی در محل کار که تأثیر تجاری دارند و یادگیری را بهبود می بخشند، گره بزنید. اما ایجاد فرصت‌هایی که به طور همزمان نیازهای با اولویت بالا را برطرف می‌کنند - مثلاً تسریع در راه‌اندازی محصول جدید، چرخش در منطقه فروش، مذاکره برای مشارکت خارجی، یا توسعه یک استراتژی جدید بازاریابی دیجیتال - و ایجاد فرصت‌های توسعه شخصی آسان نیست. برای شرکت کنندگان
یک شرکت تجهیزات پزشکی این تعادل را به شدت اشتباه کرد، زمانی که یکی از کارمندانش، شرکت کننده در یک برنامه توسعه رهبری، ساعات طولانی را طی چندین ماه به کاری که او آن را «واقعی» می‌دانست اختصاص داد: ایجاد دستگاهی برای کمک به افراد مسن در طول یک دوره پزشکی. اضطراری وقتی ارزیابی خود را به هیئت مدیره ارائه کرد، به او گفته شد که یک تیم تمام وقت دقیقاً روی این چالش کار کرده است و مدیران هرگز راه حلی را که محصول جانبی برنامه توسعه رهبری باشد، در نظر نخواهند گرفت. با توجه به اثر بی انگیزه این پیام، کارمند به زودی شرکت را ترک کرد.
در مقابل، یک بازیگر بین المللی مهندسی و ساخت و ساز بزرگ، یک برنامه رهبری چند ساله ایجاد کرد که نه تنها مسیرهای توسعه شخصی 300 رهبر سطح متوسط را تسریع کرد، بلکه تضمین کرد که پروژه ها به موقع و با بودجه تحویل می شوند. هر شرکت‌کننده پروژه جداگانه‌ای را انتخاب کرد: برای مثال، یک رهبر واحد تجاری، تیم خود را متعهد به توسعه سفارش‌های جدید با یک مشتری کلیدی و کار بر روی یک قرارداد جدید کرد که بیش از یکی از خطوط تجاری گروه را در بر می‌گیرد. این پروژه‌ها با تغییرات مشخصی در رفتار فردی مرتبط بودند - به عنوان مثال، غلبه بر موانع در برخورد با مشتریان ارشد یا ارائه آموزش بهتر برای زیردستان. در پایان برنامه، رئیس واحد تجاری در حال مذاکره پیشرفته در مورد سه فرصت جدید شامل دو خط تجاری گروه بود. بازخوردها نشان داد که او اکنون مانند یک نماینده گروه رفتار می‌کند تا کسی که از منافع محدود واحد تجاری خود دفاع می‌کند.
توانایی سوق دادن شرکت‌کنندگان آموزشی به تأمل، در حالی که به آنها تجربیات کاری واقعی برای اعمال رویکردهای جدید و تقویت مهارت‌های خود می‌دهد، ترکیبی ارزشمند در بازارهای نوظهور است. در آنجا، شکاف بین پروژه‌های فوری «باید انجام شود» و در دسترس بودن رهبران توانمند، چالش بزرگی را ایجاد می‌کند. در چنین محیط‌هایی، شرکت‌ها باید تلاش کنند تا هر پروژه تجاری بزرگ را به فرصتی برای توسعه رهبری تبدیل کنند و مؤلفه‌های توسعه رهبری را در خود پروژه‌ها ادغام کنند.
3. دست کم گرفتن طرز فکر
تبدیل شدن به یک رهبر مؤثرتر اغلب مستلزم تغییر رفتار است. اما اگرچه بیشتر شرکت‌ها می‌دانند که این به معنای تعدیل ذهنیت‌های اساسی نیز هست، اغلب این سازمان‌ها تمایلی به پرداختن به دلایل اصلی چرایی رفتار رهبران به روشی که انجام می‌دهند، ندارند. انجام این کار می تواند برای شرکت کنندگان، مربیان برنامه، مربیان و کارفرمایان ناراحت کننده باشد – اما اگر درجه قابل توجهی از ناراحتی وجود نداشته باشد، این احتمال وجود دارد که رفتار تغییر نکند. همانطور که یک مربی درد عضلانی یک ورزشکار را به عنوان یک پاسخ مناسب به تمرین می بیند، رهبرانی که خود را کشش می دهند نیز باید هنگام تلاش برای رسیدن به سطوح جدیدی از عملکرد رهبری، کمی احساس ناراحتی کنند.
شناسایی برخی از عمیق‌ترین افکار، احساسات، مفروضات و باورهای «زیر سطح» معمولاً پیش‌شرط تغییر رفتار است – یکی از مواردی که اغلب در برنامه‌های توسعه از آن اجتناب می‌شود. به عنوان مثال، ترویج فضایل تفویض اختیار و توانمندسازی، از نظر تئوری خوب است، اما اگر شرکت‌کنندگان برنامه ذهنیت «کنترل‌کننده» روشنی داشته باشند (من نمی‌توانم تسلط خود را بر تجارت از دست بدهم، من شخصاً چنین هستم، پذیرش موفقیت‌آمیز بعید است». پاسخگو و فقط من باید تصمیم بگیرم). درست است که برخی از ویژگی های شخصیتی (مانند برون گرایی یا درون گرایی) به سختی تغییر می کنند، اما افراد می توانند دیدگاه خود را نسبت به جهان و ارزش های خود تغییر دهند.
کسب‌وکار خدمات حرفه‌ای را در نظر بگیرید که می‌خواهد رهبران ارشد بحث‌های تحریک‌آمیز و معنادارتری را با مشتریان ارشد شرکت آغاز کنند. هنگامی که مربیان به زیر سطح نگاه کردند، متوجه شدند که این رهبران، اگرچه در زمینه های کاری خود بسیار موفق بودند، به طور غریزی احساس ناراحتی می کردند و زمانی که مکالمات فراتر از تخصص عملکردی محدود آنها حرکت می کرد، اعتماد به نفس نداشتند. به محض اینکه رهبران متوجه این موضوع شدند، و عمیق‌تر برای درک دلیل آن رفتند، توانستند خود را متعهد به اقدامات مشخصی کنند که به آنها کمک کرد تا تغییر کنند.
در همین حال، یک شرکت صنعتی بزرگ اروپایی، در ابتدا پس از راه اندازی ابتکاری برای تفویض و غیرمتمرکز کردن مسئولیت مخارج سرمایه ای و تخصیص منابع به سطح کارخانه، با مقاومت شدید روبرو شد. هنگامی که مسائل روی میز قرار گرفت، مشخص شد که رهبران واحدهای تجاری واقعا نگران بودند که سیاست جدید بر فشارهای شدیدی که قبلاً با آن ها مواجه بودند بیفزاید، به زیردستان خود اعتماد نداشتند، و از این ایده ناراضی بودند. کنار گذاشتن کنترل تنها زمانی که آنها متقاعد شدند که رویکرد جدید واقعاً در زمان صرفه جویی می کند و به عنوان یک فرصت یادگیری عالی برای مدیران جوان تر عمل می کند - و زمانی که همکاران و مربیان با ذهن بازتر به به چالش کشیدن مدل رهبری "قهرمانانه" کمک کردند - موانع اولیه شروع به ایجاد کردند. کاهش و تمرکززدایی شروع به اجرا می شود.
شرکت دیگری تصمیم گرفت که شرایط دشوار بازار، مدیران ارشد فروش خود را ملزم می کند تا در مورد نحوه شناسایی، ارزش گذاری و مذاکره معاملات بالقوه هوشمندتر شوند. با این حال، فرستادن آنها به یک دوره معمول مالی نتوانست تغییرات لازم را ایجاد کند. مدیران فروش همچنان وارد معاملات غیربهینه و حتی غیراقتصادی می‌شدند، زیرا آنها ذهنیت عمیقی داشتند که تنها چیزی که در صنعت آنها اهمیت دارد سهم بازار است، اینکه اهداف درآمد باید برآورده شوند و عدم تحقق آن اهداف منجر به از دست دادن چهره آنها می شود. این طرز فکر تنها زمانی تغییر کرد که شرکت یک "برج کنترل" را برای انعکاس حیاتی ترین معاملات راه اندازی کرد، زمانی که همکارانی که پیام جدید را دریافت کردند در مربیگری شرکت کردند، و زمانی که مدیر عامل بازخورد مستقیم به شرکت کنندگان ارائه داد (از جمله تماس های شخصی). به مدیران فروش) رفتار جدید را تحسین می کنند.
4. شکست در اندازه گیری نتایج
ما اغلب متوجه می‌شویم که شرکت‌ها به اهمیت توسعه مهارت‌های رهبری اهمیت می‌دهند، اما هیچ مدرکی برای تعیین کمیت ارزش سرمایه‌گذاری خود ندارند. وقتی کسب‌وکارها در ردیابی و اندازه‌گیری تغییرات در عملکرد رهبری در طول زمان شکست می‌خورند، این احتمال را افزایش می‌دهند که طرح‌های بهبود جدی گرفته نشوند.
اغلب، هر گونه ارزیابی از توسعه رهبری با بازخورد شرکت کنندگان شروع و پایان می یابد. خطر در اینجا این است که مربیان یاد بگیرند که سیستم را بازی کنند و برنامه درسی را ارائه دهند که برای شرکت کنندگان خوشایندتر از چالش برانگیز است. با این حال، می توان اهدافی را تعیین کرد و دستیابی به آنها را پایش کرد. درست مانند هر برنامه عملکرد تجاری، هنگامی که ارزیابی کامل شد، رهبران می توانند از موفقیت ها و شکست ها در طول زمان درس گرفته و تنظیمات لازم را انجام دهند.
یک رویکرد ارزیابی میزان تغییر رفتار است، شاید از طریق یک تمرین بازخورد 360 درجه در ابتدای برنامه و به دنبال آن یک تمرین دیگر پس از 6 تا 12 ماه. رهبران همچنین می توانند از چنین ابزارهایی برای نشان دادن تعهد خود به تغییر واقعی برای خود و سازمان استفاده کنند. یکی از مدیران اجرایی که می شناسیم تمرین بازخورد 360 درجه خود را سفارش داد و نتایج (خوب و بد) را برای همه در شبکه داخلی شرکت منتشر کرد، همراه با تعهد شخصی برای بهبود.
رویکرد دیگر نظارت بر پیشرفت شغلی شرکت کنندگان پس از آموزش است. یک تا دو سال بعد از برنامه چند نفر به سمت های ارشد بیشتری منصوب شدند؟ چند نفر از افراد ارشد سازمان دوره های آموزشی رهبری را گذرانده اند؟ چند نفر شرکت را ترک کردند؟ برای مثال، با تجزیه و تحلیل ترفیعات اخیر در یک بانک جهانی، مدیران ارشد نشان دادند که کاندیداهایی که برنامه توسعه رهبری را پشت سر گذاشته‌اند، موفق‌تر از آن‌هایی هستند که این کار را نکرده‌اند.
در نهایت، سعی کنید بر تأثیر کسب و کار نظارت داشته باشید، به خصوص زمانی که آموزش با پروژه های موفقیت آمیز مرتبط است. معیارها ممکن است شامل صرفه جویی در هزینه و تعداد باز شدن فروشگاه های جدید برای یک کسب و کار خرده فروشی، یا فروش محصولات جدید باشد، اگر برنامه بر مهارت های ایجاد یک استراتژی محصول جدید متمرکز باشد. امریکن اکسپرس موفقیت برخی از برنامه های رهبری خود را با مقایسه میانگین بهره وری تیم های شرکت کنندگان قبل و بعد از یک برنامه آموزشی تعیین می کند و معیار ساده ای از افزایش بهره وری را به دست می دهد. به طور مشابه، یک سازمان غیرانتفاعی که اخیراً می شناسیم، با مقایسه گروهی که آموزش دیده بود با گروهی که آموزش ندیده بود، به دنبال افزایش درآمد منتسب به برنامه رهبری خود بود.
شرکت‌ها می‌توانند از رایج‌ترین اشتباهات در توسعه رهبری اجتناب کنند و با تطبیق مهارت‌ها و ویژگی‌های رهبری خاص با زمینه مورد نظر، شانس موفقیت را افزایش دهند. تعبیه توسعه رهبری در کار واقعی؛ بررسی بی باکانه ذهنیت هایی که زیربنای رفتار هستند. و نظارت بر تاثیر به منظور بهبود در طول زمان.
اگر به حوزه رهبری سازمانی علاقمند هستید می توانید در مسترکلاس برنامه توسعه رهبری (از طراحی تا ارزیابی) با تدریس دکتر علی‌اصغر امیری ثبت نام و شرکت کنید.
اگر تصمیم دارید در سازمان خود برنامه توسعه رهبری طراحی و اجرا کنید، یا ورکشاپ رهبری داشته باشید، می توانید جهت کسب مشاوره با متخصصان آرسا (آکادمی رفتار سازمانی) در ارتباط باشید.
