سه کلید تسلط بر شنوندگی فعال در محل کار
در سال ۲۰۱۲، کوین دبلیو شارر، مدیرعامل سابق شرکت بیوتکنولوژی آمژن، اظهار داشت که در دهه ۳۰ و ۴۰ سالگی خود بسیار مغرور و رقابتی بود و به همین دلیل نمی‌توانست یک شنونده خوب باشد. تنها زمانی که سام پالمیزانو، مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام، به تیم رهبری خود در مورد تأثیر تجربه کار در ژاپن صحبت کرد، شارر به این موضوع پی برد.
پالمیزانو گفت: «من یاد گرفتم که با تنها یک هدف گوش کنم: درک کردن.
من فقط سعی می‌کردم بفهمم که شخص مقابل چه چیزی را به من منتقل می‌کند. من نه برای نقد، نه برای مخالفت و نه برای متقاعد کردن گوش می‌دادم.»
تفاوت‌های فرهنگی و زبانی به طور موثر پالمیزانو را مجبور کرد که خود را از گفتگو خارج کند. این یک نقطه شروع خوب برای شنیدن فعال در محل کار است.
شما احتمالاً از این که در زندگی یا در محل کار شنیده نمی‌شوید، خسته شده‌اید. این یک تناقض است که احتمالاً خودتان نیز در یک مکالمه یک‌طرفه مقصر بوده‌اید: صحبت کردن و واقعاً گوش نکردن. اما برای رهبران، همیشه ثابت کردن اینکه هوشمندترین فرد در اتاق هستید، پیامدهای جدی دارد. تحقیقات جهانی موسسه نیروی کار در سال ۲۰۲۱ نشان داد که ۸۶ درصد از کارمندان احساس می‌کردند که به طور منصفانه یا برابر شنیده نمی‌شوند و ۶۳ درصد معتقد بودند که صدای آنها توسط کارفرما یا مدیر نادیده گرفته شده است.
برای حفظ مشارکت و نگهداری کارکنان، یادگیری شنیدن فعال به یک مهارت تقریباً اجباری برای رهبران تبدیل شده است. بنابراین، اگر می‌گویید که گوش می‌دهید اما واقعاً عمل نمی‌کنید، سه جزء شنیدن و معنی دادن به آن را در نظر بگیرید:
۱. بی‌طرف بودن
شارر اشاره کرد همانطور که رهبران به رده‌های بالاتر می‌رسند، نیازشان به متقاعد کردن کاهش می‌یابد، در حالی که نیازشان به درک افزایش می‌یابد، زیرا آنها سعی می‌کنند از پیچیدگی‌ها سر دربیاورند. این اتفاق نمی‌افتد اگر هنوز سعی می‌کنید از همان افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند، هوشمندتر باشید! بی‌طرف بودن به این معنی است که باور کنید شخص دیگر در تعامل—چه در یک جلسه چندسطحی، یک به یک، یا هر نوع مکانیزم بازخورد—چیزی ارزشمند برای ارائه دارد.
این موضوع اعم از اینکه شخص دارای تجربه بیشتر یا کمتر باشد یا دارای تخصص یا دانش مختلف باشد، صدق می‌کند. اگر کسی را به عنوان فردی که ارزش شنیدن ندارد، رد کنید، دروازه را به بینش‌های احتمالاً مهم بسته‌اید. به سادگی باید به شخص مقابل احترام بگذارید و فرض کنید که او هوشمندی کافی دارد تا به شما چیز جدیدی بیاموزد.
دوماً، بی‌طرفی بر این ایده استوار است که دیدگاه‌های نامحدودی وجود دارد و شریک گفتگوی شما دیدگاه خود را ارائه می‌دهد. در نهایت، ممکن است ارزشمند باشد یا نشود، اما گشوده و پذیرا بودن به دیدگاه‌های دیگر، به رهبران کمک می‌کند تا به نقطه سوم برسند—رها کردن دیدگاه خود. تنها زمانی که هیچ موضعی برای دفاع یا ترویج ندارید، کاملاً در دسترس آنچه شخص دیگر ارائه می‌دهد، قرار می گیرید.
۲. درک هدف
یک سناریوی فرضی در نظر بگیرید: یکی از کارمندان شما یک مهلت پروژه را از دست می‌دهد، اما هر کسی که بعداً با شما در مورد این رویداد صحبت می‌کند، هدف متفاوتی دارد. هدف یک مدیر ممکن است حل مشکل جریان کار باشد؛ هدف نماینده منابع انسانی ممکن است مطابقت با سیاست‌ها باشد—یعنی فقط وظیفه خود را انجام می‌دهد؛ مربی کارمند ممکن است به دلیل نگرانی از بهزیستی عاطفی او در مورد آن صحبت کند.
پس از اینکه وجود دیدگاه‌های مختلف را برقرار کردید، اکنون باید انگیزه پشت تعامل را بفهمید. این یک فرآیند منفعلانه نیست و هیچ شنونده‌ی به طور کامل منفعل وجود ندارد. تحقیقات علوم اعصاب نشان می‌دهد که درک حالات ذهنی و نیت دیگران نیاز به پردازش سطح بالا و لایه‌های متعدد درگیری ذهنی دارد.
بنابراین، با توجه به اینکه در پس‌زمینه ذهن ما اتفاقات زیادی می‌افتد، شنیدن فعال نیاز به تغییر آگاهانه توجه از خودمان به سمت طرف مقابل دارد. طبق گفته شارر، این زمانی است که سیگنال‌های خطر ضعیف آینده می‌توانند تشخیص داده شوند. یک بار که هدف کسی را فهمیدید، می‌توانید به طور معنادار با آن تعامل کنید.
۳. خدمت به هدف
شنیدن فعال به رهبران و مدیران کمک می‌کند تا موقعیت‌هایی را که با آن مواجه هستند درک کنند، اما هدف اصلی آن این است که طرف مقابل احساس کند شنیده شده است. من این را «خدمت به هدف» می‌نامم و زمانی که به درستی انجام می‌شود، طرف مقابل احساس راحتی می‌کند. اما برای انجام این کار به طور موثر، باید نقش خود را مشخص کنید: آیا از موضع آنها حمایت می‌کنید، مخالف آن هستید یا نسبت به حل آن بی‌تفاوت هستید.
در مورد آخر، اگر کسی از شما نمی‌خواهد که مشکل را حل کنید، فقط به آنها بگویید که شما فرد اشتباه برای این گفتگو هستید. زمانی که مخالف موضع آنها هستید، چیزها جالب و احتمالاً نوآورانه می‌شود. این زمانی است که باید در نظر بگیرید که آیا می‌توانید از «فکر یکپارچه» که راجر مارتین در کتاب «ذهن متقابل» آن را معرفی می‌کند، استفاده کنید تا هر دو طرف را راضی کنید.
مارتین داستانی را می‌گوید که ایزادور شارپ چگونه هتل فورسیزونز را تأسیس کرد و صنعت هتلداری بین دو مدل مخالف تقسیم شده بود: هتل‌های بزرگ که می‌توانستند خدمات گسترده‌ای را از طریق صرفه‌جویی در مقیاس ارائه دهند و هتل‌های کوچک که صمیمیت را ارائه می‌دادند اما خدمات کمی داشتند. تفکر متعارف این بود که «یا این یا آن». اما شارپ با استفاده از تفکر یکپارچه درک کرد که مسافران تجاری هم صمیمیت و هم خدمات را می‌خواهند و برای آن هزینه می‌پردازند.
برخلاف مدل خصمانه دادگاه (جایی که وکلای مخالف قطعاً هدف یکدیگر را می‌دانند)، یافتن راهی برای راضی کردن هر دو طرف می‌تواند شرکت‌ها را به یک بُعد جدید از تجارت باز کند. البته هیچ رهبری نباید بیش از حد مشتاق لطف کردن باشد، اما این احتمالاً بهترین نتیجه شنیدن فعال است—ایجاد موقعیت برنده-برنده برای همه.
همه چیز در مورد تو نیست
اگر همه ما به دیگران با همان احترام و تمرکز که پالمیزانو در ژاپن داشت گوش می‌دادیم، احتمالاً در محل کار کمتر از این که شنیده نمی‌شویم، خسته می‌شدیم.
زمانی که رهبران شنیدن فعال را بخشی از فرهنگ خود قرار می‌دهند و در موارد مناسب به آن عمل می‌کنند، نتایج می‌توانند متحول‌کننده باشند. یک مطالعه Qualtrics در سال ۲۰۲۰ نشان داد که ۹۲ درصد از کارمندان معتقدند که مهم است که شرکت آنها به بازخورد گوش دهد—اما فقط ۷ درصد گفتند که شرکت آنها به خوبی به بازخوردها عمل می‌کند. مشارکت کارکنانی که شرکت‌هایشان این روند را تغییر دادند بیش از دو برابر شد.
با نتایج اینچنینی، سوال این نیست که چرا شنیدن فعال را تمرین می‌کنیم، بلکه این است که چگونه می‌توانیم اصول آن را عمیق‌تر در سازمان‌های خود نهادینه کنیم.
اگر در سازمان خود می خواهید تجربه یادگیری ارتباطات اثربخش را طراحی و اجرا کنید با مشاوران آرسا در ارتباط باشید. ورکشاپ ارتباطات اثربخش با مدل گفتگوهای حیاتی (کتابی که بیش از 5 میلیون نسخه از آن فروش رفته است) با تدریس دکتر علی اصغر امیری یکی از پرطرفدارترین خدمات آرسا است.
