آنچه اکثر افراد دربارۀ رهبری نمی‌دانند
آنچه می‌خوانید متن گفتگوی من (دن شاوبل) با جفری فِفِر (استاد رفتار سازمانی دانشگاه استنفورد) دربارۀ رابطۀ جدید بین کارکنان و رهبرانشان، متداول‌ترین تصورات اشتباه دربارۀ رهبری، دلایل تجدیدنظر کردن در اعتماد به مشاوران توسعه رهبری، ذاتی یا اکتسابی بودن رهبری و راهکارهای اصلاح محیط کار و حرفه است.
جفری ففر اکنون در سمت استادی رفتار سازمانی (کرسی توماس دی. دی دوم) در مدرسۀ عالی کسب و کار استنفورد می باشد. ففر 14 کتاب را به تنهایی یا با همکاری نویسندگان دیگر تألیف کرده است و کارشناس بسیار پرطرفداری در زمینۀ قدرت و رهبری به شمار می‌آید. همگان ففر را به عنوان یکی از کارشناسان برتر مدیریت جهان می‌شناسند. همچنین ففر در دانشگاه‌های معتبری مانند مدرسه کسب و کار لندن، مدرسه کسب و کار هاروارد، دانشگاه مدیریت سنگاپور و IESE استاد مدعو بوده است. ففر عضو هیأت مدیرۀ چند شرکت نرم‌افزاری مدیریت سرمایۀ انسانی و شرکت‌های دولتی و غیرانتفاعی متعدد بوده است. جدیدترین کتاب ففر با عنوان چرند و پرندهای رهبری: اصلاح محیط‌های کار و حرفه‌ها، به نوبت با حقایق روبه‌رو شوید به تازگی منتشر شده است.
دن شاوبل: وضعیت فعلی رابطۀ بین کارکنان و رهبرانشان چگونه است؟
جفری ففر: یکایک داده‌ها حکایت از آن دارد که محل‌های کار در وضعیت اسف‌باری قرار دارند و اعتماد به رهبران در محیط کار پایین است. برای مثال داده‌های شرکت گالوپ دربارۀ مشارکت مشتاقانۀ کارکنان حکایت از آن دارد که در سراسر جهان فقط حدود 13% کارکنان مشارکت مشتاقانه در کار را گزارش دادند، این عدد در امریکا به زحمت به 20% می‌رسد. رضایت شغلی از سال 1987 به بعد تقریباً به صورت خطی کاهش یافته است. شاخص اعتماد ادلمن نشان می‌دهد که عموم کارکنان اعتماد اندکی به رهبرانشان دارند، در این بین نظرسنجی‌های دیگر بیانگر این نکته است که کارکنان انتظار ندارند رهبرانشان تصمیم‌های اخلاقی بگیرند یا همواره حقیقت را دربارۀ موقعیت‌های دشوار به آنان بگویند.
رابطۀ ضعیف بین کارکنان و رهبران تاحدی طبیعی و پیامد تقریباً اجتناب‌ناپذیر ماهیت «مبادله‌ای» کار، یعنی پول در ازای کار است که روز به روز در حال افزایش است. از یک‌سو نسبت تعداد پیمان‌کاران و شاغلان نیمه‌وقتی که کار سازمانی انجام می‌دهند به تعداد کارکنان تمام‌وقت مدام بیشتر می‌شود، از سوی دیگر حتی کارکنانی که تمام‌وقت فرض می‌شوند، با میزان فزاینده‌ای از ناامنی اقتصادی، از جمله تعدیل مواجه می‌شوند. در این بین بسیاری از کارکنان خرده‌فروشی با مسئلۀ تغییر مداوم برنامۀ کاری‌شان روبه‌رو هستند که پیش‌بینی کردن نیازهای زمانی و درآمد را تقریباً غیرممکن می‌کند.
نگرشی که کارکنان را به مثابه «هزینه‌هایی» تلقی می‌کند که باید به حداقل رسانده شود و ماهیت مبادله‌ای فزایندۀ شرکت‌ها موجب شده است روابط اجتماعی که روزی کارکنان را به یکدیگر و به شرکتشان متعهد و علاقه‌مند می‌کرد، تا حد زیادی ناپدید شود.
شاوبل: متداول‌ترین باورهای اشتباه دربارۀ رهبری چیست؟
ففر: این که می‌توان «موفقیت رهبری» را به سادگی و با قطعیت و بدون ابهام تعریف کرد و سنجید. پرتکرارترین پرسشی که می‌شنوم این است «یک رهبر موفق را نام ببرید» یا «برای این‌که رهبر موفق‌تری بشوم، چه‌کار می‌توانم بکنم؟». این پرسش‌ها بی‌معنی‌اند، چون پاسخشان به تعریف ما از موفقیت بستگی دارد.
یکی از دوراهی‌های رهبری این است که ویژگی‌ها و رفتارهایی که موفقیت افراد را در حرفه‌شان رقم می‌زند، یعنی خصیصه‌هایی مانند خودشیفتگی، خودبزرگ‌بینی، توانایی زبان‌بازی کردن و دوپهلو حرف زدن ماهرانه و بدون پشیمانی، مهارت بازیگری و نشان دادن خود به روش‌هایی که مغایر با احساسات خود در آن زمان است، خصیصه‌ها و رفتارهایی هستند که لزوماً نتایج گروهی درخشان یا محیط کار سالمی را ایجاد نمی‌کنند.
راستی مدت‌هاست که تضاد بین نیازهای فردی و گروهی در علم روان‌شناسی و زیست‌شناسی اجتماعی به اثبات رسیده است، پس این اختلافات نباید موضوع جدیدی برای‌مان باشد.
بنابراین تصورات اشتباه دربارۀ رهبری از گسستگی‌ها و اختلاف‌های پرشماری نشأت می‌گیرد که بین آنچه به کارکنان گفته می‌شود «موظف» به انجامش هستند و آنچه علوم اجتماعی و مشاهدات روزمره به عنوان رفتارهای موفق‌ترین و تحسین‌برانگیزترین رهبران معرفی می‌کند، وجود دارد.
شاوبل: چرا صنعت رهبری، علی‌رغم تلاش‌های فراوان و صرف هزینه‌های بسیار نتوانسته است محیط کار را بهتر و رهبران را اثربخش‌تر کند؟
ففر: به نظرم حداقل دو مشکل اساسی وجود دارد. اول این که همه، حتی افرادی که دانشی در علوم اجتماعی مرتبط ندارند و از هر گونه تخصص و تجربه‌ای بی‌بهره‌اند، می‌توانند ادعا کنند که کارشناس رهبری هستند. در فهرست 50 کارشناس برتر مدیریت و رهبری که نشریۀ Inc در سال 2014 منتشر کرد، از بین 20 نام اول فهرست یک نفر اصلاً تحصیلات دانشگاهی نداشت، فقط 5 نفر بالاترین مدرک را در رشته‌های مرتبط داشتند و دو نفر در رشته‌های مذهبی دکترا داشتند. این کارشناسان برتر در واقع سخنرانان ماهری بودند که خود مهارت‌های‌شان را توصیف کرده بودند.
این وضعیت به مشکل دوم دامن می‌زند: مک‌کینزی و مؤسسۀ بهره‌وری شرکت‌ها متداول‌ترین روش ارزیابی آموزش رهبری را با استفاده از «برگه‌های شادی» یا برگه‌های «چهرۀ خندان» مستند کرده‌اند؛ این برگه‌ها میزان خرسندی مخاطبین را از سخنرانی و ارائه می‌سنجد. ده‌ها سال پژوهش نشان می‌دهد که هم‌بستگی بین ارزیابی‌های محصلان از آموزگاران و معیارهای یادگیری عینی تقریباً صفر است. به‌علاوه اگر تجربه‌های توسعۀ رهبری را بر اساس ارزش سرگرم‌کنندگی‌شان ارزیابی کنید، در نهایت چیزی به جز سرگرمی به دست نخواهید آورد.
اگر میخواهید محل کار و حرفه‌تان را بهبود بدهید، اگر خواهان افزایش اعتماد به رهبران هستید، به نظرم مانند روز روشن است که از همین موارد باید به عنوان معیار برای ارزیابی تجربه‌های آموزش رهبری استفاده کنیم، احساس مردم در پایان دوره نباید معیارمان باشد.
شاوبل: هر کسی می‌تواند رهبر باشد؟
ففر: رهبری یک مهارت است و من معتقدم که هر مهارتی را می‌توان با تمرین و مربی‌گری فراگرفت و در آن تبحر یافت. البته وجود تفاوت‌های فردی را نفی نمی‌کنم، اما شکی نیست که انسان‌ها می‌توانند قابلیت‌های فعلی‌شان را بهبود بدهند.
بیل جنتری از مرکز رهبری خلاقانه برآورد می‌کند که تقریباً نیمی از رهبران در نقش‌های به عهده گرفته اثربخش نیستند؛ یکی از دلایل ناموفق بودن دوره‌های آموزش رهبری این است که آموزش رهبری به حد کافی بر روی تقویت مهارت‌های نفوذ و تأثیرگذاری و تیزهوشی و فراست در مدیریت پویایی سازمانی ـ همان سیاست سازمانی در نظرش بگیرید ـ متمرکز نمی‌شود؛ حال آن‌که این مهارت‌ها از یک‌سو برای به سرانجام رساندن کارها و از سوی دیگر برای بقا و موفقیت در محل کار لازم و ضروری هستند.
شاوبل: سه راهکار را برای «اصلاح محل کار و حرفه» توصیه کنید.
ففر: اول این که فعالیت‌های توسعۀ رهبری، از جمله گفتگوها، برنامه‌ها و …، را با استفاده از معیارهای مرتبطی همچون افزایش مشارکت کارکنان، ترک شغل، اعتماد به رهبران، رضایت شغلی، توانایی رهبران برای حفظ شغلشان و اثربخشی در انجام آن و … ارزیابی کنید. فاصلۀ زیاد بین روش اکثر شرکت‌ها برای ارزیابی تلاش‌های توسعۀ رهبری و ابعادی که در راستای آنها خواهان بهبود هستند، باعث می‌شود این تلاش‌ها محکوم به شکست باشد. به‌این‌ترتیب شرکت‌ها متوجه نمی‌شوند که چه چیزی کارآمد است و در نتیجه از رفتارها و فعالیت‌های بی‌فایده حمایت می‌کنند.
دوم این که رویه‌ای شاهدمحور را ایجاد کنید و پژوهش‌های علوم اجتماعی را در توسعه و آموزش رهبری بگنجانید. این تصور که آموزش رهبری حول محور سر شوق آوردن و الهام بخشیدن به دیگران می‌چرخد، به نظرم احمقانه است. به خوبی می‌دانیم که چگونه می‌توانیم رفتارها را به روش‌هایی موفق و پایدار تغییر بدهیم و همان‌طور که می‌دانید الهام‌بخشی جزء این روش‌ها نیست. نادیده گرفتن شواهد مدیریت را از پزشکی و هر رشتۀ دیگری متمایز ساخته است که در طول سال‌های گذشته پیشرفت کرده است.
راهکار سوم این است که باید متوجه شویم رهبران و شرکت‌هایی که در تحسین‌شده‌ترین فهرست‌ها از آنها قدردانی می‌شود، همان شرکت‌هایی نیستند که مکان‌هایی فوق‌العاده برای کار کردن‌اند و از محیط کار سالمی برخوردار‌ند؛ باید جدا بودن این دو را از هم درک کنیم و کاری برای آن انجام بدهیم. این واقعیت که رهبران و شرکت‌های موردستایش می‌توانند افراد و محیط‌های کاری کاملاً مسموم باشند، به نظرم یکی از دلایل اصلی کار کردن بسیاری از مردم در محیط‌های کاری پرتنش و آکنده از سوءاستفاده و زورگویی است.
